OTA的“到店无限战争”

  如果你打开App Store搜索“酒店预订”,跳出来的主流服务平台会包括:

  去哪儿旅行、携程旅行、飞猪旅行、途牛旅游、艺龙旅行、小猪民宿、同程旅行、口碑、途家民宿、Airbnb爱彼迎、美团。

  实际上,如果把提供入口支持的平台也算上,这个行业的主流玩家(竞争者)还包括高德地图、百度地图、大众点评、饿了么、淘宝、京东、快手、微信、抖音,其中的高德、百度、大众点评、饿了么、快手、抖音要么正在深度介入,要么即将深度介入。

  当然,如果你把搜索范围调整为美食,主流玩家实际上只有口碑和美团,高德地图、百度地图、大众点评、饿了么、美团外卖、快手、微信和抖音正在或者试图提供入口支持。

  在休闲玩乐、按摩足浴、洗浴汗蒸、KTV等细分领域,情况大体与餐饮美食类似。

  如果你把酒店、机票、车票、门票等的预订,以及美食、休闲、按摩、足浴、汗蒸、洗浴、KTV、医美、洗牙等各类团购当做不同的品类,他们共同构成了到店业务的基础。这个行业的竞争是非常充分的,基本上可以认为它是一个无法垄断的市场,也就是说战争会永远存在下去。

  没有什么一劳永逸,只有无限战争。

  这跟零售领域是很相似的,不存在永远的霸主。曾经的沃尔玛、苏宁,到后来的淘宝、京东,如果某个时段你的市场份额达到60%以上,要清楚这不会是历史的常态,只是一种阶段性的偶然而已。

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  自2010年初我国第一家团购网站上线以来,到2011年8月,我国团购网站的数量已经超过了5000家。其中,不乏各大门户网站的加入,也有新生的团购网站,新浪、腾讯、开心网、人人网等平台型互联网公司也先后进入到团购领域,团购几乎已成为互联网公司的标配功能。

  拉手、美团、窝窝团、24券、满座团、高朋网、糯米网是数得出名字的,最终只有美团一家公司存活了下来。

  当时美团不是融资最多的公司,也不是人员、业务规模最大的公司,但是它凭着三点优势最终胜出了。

  第一点可能是决定性的,公司从进入团购行业开始,就认定了这是一个低毛利高效率的活儿,低毛利意味着更低的加价率,更低的定价,这是把消费者的利益放在第一位,因为消费者永远希望高品质低价格的商品和服务。而对高效率的追求,是做到低毛利的基础,比如对科技的投入,对数字化系统的研发等。如果你用高毛利来做这件事,意味着商品定价需要拔高,你要赚的是商家的佣金、营销支出,这个时候其实是商家优先而不是消费者优先的逻辑。

  第二点其实也是第一点的延续,美团在花钱方面非常节省,除了素有“开水团”的称号之外,更重要的是在营销方面的克制,当时拉手、窝窝团等融到大量资金后,请明星代言,疯狂打广告,因为团购是要去门店消费的,所以很多公司将广告支出投在了楼宇、地铁等线下位置,而美团意识到,对于B端商户而言,再多的广告都不如BD的良好服务;对于C端用户而言,2011年的时候线上流量的性价比要比线下传统广告高得多。所以美团不请明星代言,也几乎不打线下广告,只在性价比高的线上渠道投放相当有限的广告。最终美团熬过了团购行业的资本寒冬,而本来领先的拉手、窝窝团们则倒在了大手大脚花钱和疯狂扩张的路上。

  第三点则更绝,美团在服务方面拥有远高于行业的自觉性,它是第一家主动提出“未消费随时退”的企业,这最终成了整个行业的标准。美团至今仍在微博提供售后客服服务,在App Store的应用评分下面给几乎每个差评做回复,魔鬼往往藏在细节里。

  你以为美团胜出了,就可以垄断市场了吗,不,阿里重启口碑,双方一直竞争到现在。

  虽然美团在餐饮等到店服务领域占据了优势,但是这毕竟只是整个到店服务领域的一个子类目而已,在更广阔的酒店旅游、机票、火车票等票务预订领域,当时的美团几乎是空白。

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  2013年美团推出餐饮外卖和酒店预订业务。餐饮外卖不属于到店,笔者在上一篇文章外卖奇点已经写过,这里不再赘述。

  当时,携程、艺龙都已经在美国上市10年,携程市值大约150亿美金,跟今天差不多的块头,对于当时的美团来说,携程是妥妥的巨无霸,艺龙也是功力深厚的前辈。而去哪儿、途牛、同城网当时也如日中天,规模虽不及携程,但是也绝非美团的酒店团购可比。

  美团在酒旅预订领域,使出的杀手锏是下沉、新消费和交叉消费优势。

  当携程、同程、艺龙们在商旅、高星级连锁酒店领域杀得你死我活时,美团更多从低星、单体酒店领域入手,笼络千禧一代年轻用户,尤其是对价格敏感的年轻人,另外,美团拥有餐饮、娱乐、休闲等更丰富的服务,用户可以交叉引流,商户获客成本也更低。

  这三方面的优势加持下,结合美团一贯优秀的后台开发系统,地推服务团队,很快就打开了酒店旅游预订市场,并进一步渗透到机票、火车票、门票等出游服务领域。

  但是,正如文章开头所说,无论如何,这都不会是一个垄断的市场,即便到了今天,美团的到店酒旅业务规模已经超过了携程,具体到酒店旅游预订业务,如果仅以收入统计,它也未必超过携程多少——以间夜量统计,美团是早已超过了携程的,携程没有餐饮、足浴、按摩、KTV、医美等服务。

  从收入来看,直到2020年Q2,美团到店酒旅业务才超越携程,这还是拜疫情所赐,实际上即便到了2021年Q3,美团到店酒旅业务86亿元的季度营收,仍远不及携程2019年Q3的收入。

  而以美团今天的规模,它在整个到店酒旅线上预订行业的规模,估计也不超过40%。

  所以你看,这压根就不是个能垄断的行业,有的只是无限战争。

  敌人从未消失,只是换了对手,最新介入的是短视频行业的两大巨头,抖音和快手。

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  快手已经在12月27日宣布与美团达成战略合作,美团将在快手开放平台上线美团小程序,为美团商家提供套餐、代金券、预订等商品展示、线上交易和售后服务等完整服务能力,快手用户将能够通过美团小程序直达。

  而抖音则选择自己做本地生活闭环,招聘BD商务人员,招募商家入驻抖音,试图通过短视频和达人直播撬动这块看上去还不错的肥肉。

  首先,我必须得说,抖音这种超级流量平台,尤其是有短视频这种富媒介的流量,自己做到店业务,是会取得一定的市场的。

  有人流的地方就有生意,互联网同样如此,有流量的地方就能做生意。

  问题的重点在于,短视频平台进入到店业务,能取得多大规模的市场呢?

  抖音的优势显然在短视频和直播的流量带货里。

  跟直播电商类似,无论短视频还是直播,都分商家自播和达人带货两种。

  所不同的是,达人带货模式在本地生活领域的杠杆作用可能远远不及直播电商。

  当我们说到杠杆作用时,指的是,短视频平台直播电商规模,核心的驱动力其实是达人主播,尤其是头部主播,比如薇娅、李佳琦、辛巴、罗永浩们,他们因为人格魅力也好、专业能力也好,才是直播电商能短时间撬动那么大能量的核心。

  但是头部主播几乎不可能和到店业务结合,第一,到店是本地化的,绝大多数商家的服务能力局限于某个城市,甚至某一两家店,头部主播的流量天然是全国性的,无法匹配,硬要匹配,就是浪费。第二,到店业务未消费随时退,哪个主播能接受只有消费者去门店核销了才能结算佣金呢?如果不能,哪个本地服务商家能接受卖出多少优惠券就跟主播结算佣金呢?

  这就决定了,能跟到店业务结合的主播只有一些本地化的中腰部达人,他们通过探店、拍短视频等方式,确实能起到一定的带货作用,但是会非常有限。主播做大了天然想接辐射全国的实物电商品牌带货,那多挣钱啊;中小商家服务能力有限,本身也不可能跟影响力太大的达人合作。

  再说回业务性质,到店业务本质上都是服务业,消费者体验占据了80%的比重,服务的履约环节比实物电商的快递履约更加复杂,也更加琐碎、多样化,抖音本质上是一个广告公司,他能将自己的能力圈拓展到服务领域吗,恐怕要打个问号。

  直播电商能转动起来,是因为达人主播的势能掩盖了它在履约环节的劣势;当达人主播在到店业务远没有那样的势能,更高的履约服务要求可能会使得流量的价值进一步打折。

  站在消费者的角度,我们可以容忍主播带货的东西便宜但无用,大不了退了就是嘛;有多少人能忍受主播带货的餐厅难吃、服务差?你只要去了店里,哪怕不吃,都是很大的时间成本消耗,更不要说吃过以后。

  本质上,抖音在做的事情,是将大众点评、小红书做的事视频化,所以严格来说,抖音不是美团的竞争对手,是小红书、大众点评的,他们抢的其实都是到店消费决策这个环节的市场。

  如果抖音能做大,那么今天主导中国到店业务的应该是大众点评,而不是美团。

  最后,说回这个业务的本质,就是一开始美团就想清楚的那件事:到店是个低毛利高效率的活儿,抖音这种广告属性的公司,要真正做成的可能性是非常非常低的。服务业普遍低人效,压根也没有那个高的利润率去支撑直播电商那种高的吓人的成本结构:你能想象主播拿掉到店服务领域对应订单40%的收入吗?

  所以呢,到店这领域就别指望一家独大,做好永远竞争的准备,持续、无止境地提升效率、拉低毛利率,这不是为了防止新进入者、避免竞争,这是为了消费者优先。

  如果哪一天,哪个曾经的巨头倒下了,它不是因为竞争者入侵,而是因为忘记了消费者第一。

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